经过2021年全国上下齐心协力打疫情攻坚战，大家都一致认为2022年将是疫情的终结年。事出意外，春节过后奥密克戎又打乱了人民忙碌的脚步。先由上海单点爆发，慢慢蔓延到整个大上海，最后疫情外溢，扩散到全国各地。 疫情还没有让大家缓过神来，又发生了俄乌战争，疫情伴随局部战争，推动原材料、石油、大宗商品等大幅涨价，小麦有过去的1.8/KG元直冲3.4元/KG，直接推动面粉、饲料等下游产业价格上涨，生产资料价格上涨继续往下游传导，让企业更是雪上加霜。 自4月份以来我就不断接到全国各地老朋友、老客户打来电话咨询疫情期间企业怎么办呢？尤其是上海的企业。今年上半年与客户交流的话题中，有70%都是与疫情的相关话题。总结上半年的感受，结合过去三年疫情对企业带来的影响。我写下这篇文章与大家分享，未来疫情之下企业如何保持逆势增长。 当大家还在对疫情报有悲观态度的时候，我们发现很多企业在疫情中逆势增长。比如：外贸企业、物流行业、高端制造业等，在疫情期间出现不同程度的爆发式增长。我也曾研究具有代表性的跨国企业的发展史和中国代表性企业的发展史，这些企业寿命基本都是50年以上，在发展过程中都经历了多次经济下行的周期。如：1929经济大萧条时期、2008全球金融危机，我在研究这些成功的企业是如何穿越萧条周期实现逆势增长的。研究发现得出一个共性经验供大家参考和借鉴。 以不变应万变的最好方法就是企业先练好自身的内功，提升自身的抗风险能力，以内部的确定性去应对外部的各种不确定性。这种确定性就是自己的内功，而且这些内功是外部资源不可替代的。构成内功的要素有三：机会导向，业务增长和组织成长。企业只要抓住这三基本点就能做到心中不慌。这就是我研究国内外优秀企业穿越经济低迷期的方法，我把他概括为“一体两翼”的发展模式。

第一个要素：机会导向，保持对机会的敏感性

做企业要时刻保持对机会的敏感度，抓住机会窗口期，实现赢利。无论环境如何糟糕，危机中都会孕育着各种机会，就像这次疫情，看起来是很糟糕，有些企业就嗅到了新机会，比如：有些企业活不下去了，淘汰了一些抗风险能力弱的企业，他们把市场让出来了，其实这也是机会，有些企业就看到这种机会，在这个时期反而实施扩张策略，去抢占地盘，提升市场份额。疫情还延伸出一些新的商机。我有个朋友是做纺织机械设计和生产的，遇到了疫情他马上嗅到了新商机，组织工程师快速研发口罩生产设备，在口罩供不应求的情况很多企业上马口罩项目都需要口罩设备，我那个朋友靠口罩设备就忙不过来，抓住了这一波行业红利赚的盆满钵满。 对机会的保持敏感有两个关键点，第一条能够快速识别机会；第二条能够快速抢占“时间窗口期”，这两个条件缺一不可。 比如：疫情爆发初期，口罩是一个非常大的刚需，每天搜索口罩的人突破30000人，面对同样的机会，有人在时间窗口期抓住了机会，赚到了钱。但是很多做口罩的企业都错过了最佳时间窗口期，口罩红利就半年时间窗口期，很快就达到了市场饱和。错过窗口期的企业很多都是亏钱的，甚至花了几百万设备、厂房装修，连一种口罩都没有来得及生产，口罩的风口已经过了。所以第三条我们经常提到的机会一定是有效机会。什么是有效机会呢？有效机会有两个特征：一个是稀缺性，真正的赚钱机会一定不是遍地都是的，尤其是在产能过剩时代，机会越来越稀缺。第二个特征是组织的可利用性，如何机会不能被组织用来实现盈利，也不叫机会。就像你看见天空中飞很多鸟，但是你一只都打不下来，其实这些鸟是和你没有任何关系的，这些机会对你来收根本就不叫机会。就像上面提到的口罩商机，对有先知先觉的人就是有效机会，对后知后觉的人就是灾难。

第二个要素：业务增长

一个企业经营的目标就是业务持续增长，企业业务是持续增长的，企业的各种小毛病都会自愈，最怕是业务增长停滞，一旦增长停滞，各种问题就开始爆发出来。所有我们在帮企业解决问题，首先从业务增长入手，业务增长才是核心。 如何保证业务的增长呢？保证业务增长的要素有三个：好产品、好模式、好人才，三个要素缺一不可。

第一、先保证有好产品 因为好的产品或好服务是企业经营的基本前提，如果这个底线要素都守不住，不要谈其他的策略，因为产品力如果不够强，所有的策略都是立不住的，这种问题我们在过往的咨询项目中经常遇到。 如何做出好产品，大家有兴趣可以读读《爆品法则》这本书，里面有一套系统的方法，指导大家如何做出好产品。 第二、好模式 好模式决定产品变现的效率，这里的模式可以理解为广义的模式，有人成为商业模式也好，营销模式也罢，总之能够提升业务变现效率的模式就是好模式，不用纠结概念上的差异。 第三、好人才 人才是保证，所有经营动作最后都要落在人上。这次疫情很多企业在忙着裁员，也有一些企业抓住这次机会，在网罗人才，只有碰到类似疫情这种全球性问题，才可能释放出这么多的优秀人才供企业挑选，而且用人成本还非常低。围绕这三个要素如何展开来驱动业务增长，也是有一套底层逻辑和系统打法的。

第三个要素：组织成长

我们做管理咨询那么多年发现中国最有特色的现象就是老板最忙，外资企业最忙的往往是职业经理人，老板每天都在喝咖啡，打高尔夫球。核心问题是出在中国企业的组织没有成长起来，企业发展对老板的依赖度太大。 如何解决组织成长问题，我在管理咨询中经常用到的一套科学体系就是把“能力建在组织上”，企业依赖组织系统运营企业，从而减少对个人的依赖。比如：华为组织能力就是依托各种流程能力，任正非也经常说华为的成功就是流程的成功，美的依靠的是组织管理机制（7+3机制）。业务流程也好，管理机制也罢，其本身都是组织能力，有了这套组织管理体系，用机制来替代人治，让组织成长起来，老板自然就可以获得身心解放。所以企业老板一定要意识到组织能力对企业发展的重要性，花点时间和精力打造组织能力。 以上三项能力（机会敏感性、业务增长、组织成长）是企业持续发展保证，也是企业以不变应万变的不二法门，做好这三条虽然不能帮助企业“逆天改命”，至少可以延长企业寿命，帮助企业穿越疫情低谷期，迎接疫情过后的第二个增长爆发期。